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海爾制 生態管理范式創新的中國方案

  • 時間:2021年12月13日
  • 來源:家居寶
  • 類別:家居資訊
摘要: 席酉民西交利物浦大學執行校長  海爾的創新創業史暗合了這樣的邏輯,在模式探索和管理實踐上不畏人言、逆俗生存和持續迭代,給世界創造了獨特的樣本。胡國棟教授的《海爾制》也是這樣一種勇敢的研究嘗試。他在對

 席酉民西交利物浦大學執行校長

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  海爾的創新創業史暗合了這樣的邏輯,在模式探索和管理實踐上不畏人言、逆俗生存和持續迭代,給世界創造了獨特的樣本。胡國棟教授的《海爾制》也是這樣一種勇敢的研究嘗試。他在對海爾模式的研究上深耕10余年,同時在海爾模式研究院兼職參與小微創業等實踐,對海爾模式有真切和整體的把握,試圖通過此書把“海爾制”這個“籬笆樁子”豎起來,供進一步的理論檢視和實踐檢驗。

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  2020年9月,李培根院士在世界工業互聯網產業大會暨第四屆人單合一模式國際論壇上做了題為《人的價值與工業理性》的報告。他說:“海爾還在攀爬,在一片新的高地,尋找數字智能時代更適宜人們詩意地棲居的地方。”這句話更加凸顯了“海爾制”的社會價值!

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  然而,只靠西方智慧或東方智慧都已無力應對新世界的難題,我們需要融合東西方智慧,進行理論和實踐創新,進而形成我們面向未來的復雜心智和融合智慧,才有可能使中國企業和管理理論屹立于世界舞臺,為人類貢獻中國的管理智慧。中國豐富的管理實踐、深厚的傳統文化、神秘的生存智慧、舉世矚目的發展成就和日益強大的影響力,正在使這種愿景落地。

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  張瑞敏先生曾指出:“大千世界里,每個人都是一粒微塵,每個人又都是獨一無二的,都有不可限量的潛力。”

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  如果胡國棟教授能站在海爾制的肩膀上,向中層理論或元理論方向再邁進一步,將能夠幫助更多在烏卡黑夜中求索的企業家們看到遠方燈塔的亮光,幫助他們在數智時代乘風破浪。

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  盡管海爾接二連三的顛覆性舉措令人眼花繚亂,但我們對其深入解讀卻會發現,其設計、演化、升級的循環始終圍繞著企業生存的核心問題,即如何實現可持續發展(而非短期導向的爆發式增長),始終堅持著一以貫之的宗旨,即人的價值最大化(而非資本導向的股東價值最大化),由此沉淀下來人單合一的管理模式。

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西安交通大學管理學院教授

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  在物聯網、大數據、云計算、人工智能和區塊鏈等新技術的驅動下,人類進入了萬物互聯的數智時代。我們已經體會到,人、物和事件正融為一體,虛擬與實體混合了起來,人類活動的角色、關系、機理、組織方式正在或將發生巨大的改變,生態管理已日漸成型。在此背景下,以效率為中心,通過標準化流水線來提升組織有效性的福特制,以及通過柔性制造和精益生產來提升組織應變性和敏捷性的豐田制,都難以適應和滿足復雜有機系統的管理需要。海爾制順應時代趨勢,是面向未來的生態管理范式的新形態。

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  另外,生態管理時代的企業家應該注意向產業家轉型升級,即“有能力從一種需求或一個具體的實業入手,根據價值網絡,迅速撬動相關資源,吸引潛在伙伴,締結產業互聯網,并構建產業生態,以營造新產業或促進已有產業的轉型、升級和創新”。正在這個當口兒,我的博士后學生胡國棟教授邀請我給其研究成果《海爾制》寫個序言。

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  最后,豐富多彩的管理現象背后隱藏著各種模式和認知范式,其后是支撐它們的社會思潮,再其后是主宰它們的哲學和心智,各種重視現象研究的實證理論和重視經驗總結的歸納理論當然重要,但我們急需深入幾步,抓住新時代認知范式、社會思潮以及哲學和心智的本質,積極創建中層理論和元理論。

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  近幾年,我在中國管理學界大聲地鼓與呼生態管理,強調數智時代的范式轉移、組織的生態化和網絡化,預斷中國的管理理論會隨中國企業馳騁世界而受到關注和認可,進而闡明生態管理將以組織生態化和其他各類生態營造為基礎、以設計和演化兩種機制的互動與融合為標志、以有限干預下的演化為主要特征,強化共生機理和治理(網絡和數字)。

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  斯圖爾特·克雷納所著的《管理百年》中有句名言:“管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。”我也經常說:“管理是一場從更好到更好的旅行。”

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  從科層制到事業部制,再到平臺型組織、生態組織,海爾先后經歷了注重專業化控制的科層管理、交叉協作的矩陣管理、共享支撐的平臺管理和自治博弈的生態管理,幾乎濃縮了至今人類企業組織變革的全部歷程,在某種程度上也是中國企業百年演變的歷史縮影。

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  在日益復雜、模糊、不確定、快變的當今世界,顛覆性技術不斷涌現,導致范式轉移或革命,許多傳統的管理思維與方法面臨挑戰甚或失去了存在的基礎。屋漏偏逢連陰雨,新型冠狀病毒肺炎疫情的突襲、國際意識形態的較量、反全球化的傾向等使世界陷入“百年未遇之大變局”的動蕩期,無疑人類會遭遇嚴峻挑戰,但對管理研究和實踐來說,這卻是千載難逢的重塑和創新機會。

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  海爾是一家非常特殊的企業,創業至今37年,先后啟動6次戰略變革,每次戰略變革都誘發組織結構調整與企業文化升級,具有典型的整體性動態演化的特征,吻合了和諧管理理論“愿景和使命——和諧主題——和則與諧則體系——和諧耦合”的螺旋式循環演進模式A,展現了中國企業從篳路藍縷、模仿復制到逆勢超越、全球引領的壯麗畫卷。

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  改革開放40余年以來,中國的管理研究已經積累到了一個可以深耕的階段。

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  其二,“海爾制”不是一種管理時尚,而是海爾近40年的管理實踐經驗的一種理論抽象,似乎踩著數智時代人類管理演化趨勢的節拍。正如彼得·德魯克先生曾指出的,它所提供的“新的知識、新的基本方法和對各種現象的新的理解,并不是管理熱潮所能提供或解決的”。海爾制是新時代科學哲學演化與管理規律發展驅動的結果,昭示著這個時代管理演變的趨勢,且有海爾集團近40年企業實踐效力的堅實背書。近年來,日本富士通、法國迪卡儂等跨國企業對人單合一模式的學習推廣,以及海爾收購美國通用電氣家電(GEAppliances,以下簡稱GEA)后的成功實踐,也是其生命力的一種佐證。

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  試想一下,如果這一連串的顛覆性舉措沒有使海爾成長壯大,那么這些舉措就會被人恥笑為“瞎折騰”。但如若其持續變革呼應了時代、社會、組織、運營的發展邏輯,則可能創造出烏卡時代企業持續迭代升級的典范,其理論升華也會有助于更多傳統制造企業在數智時代實現轉型升級和可持續發展,還會開啟中國的管理模式走向世界的先河。

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  海爾制將企業預設為在高不確定性、超常競爭的市場環境中進行內外互動、價值創造的生態系統,把企業家精神遍植于每一個員工身上,提出“自主人”假設和“人人都是創客”的裂變式創業觀,鼓勵小微自創業、自組織與自驅動。

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  海爾制是自以為非、持續進化的管理思想。新型冠狀病毒肺炎疫情引爆的緊張的世界局勢,加劇了人們從適應穩定和簡單環境的“當下心智”升級到生存于未來世界所需的“復雜心智”的迫切性。

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  生態管理中人和領導的作用主要經由“愿景+使命+價值”“布局+網絡組織”“博弈策略+在線干預”來實現,管理的目標主要是創造“生態(共享+共生+系統)紅利”。

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  首先,豐富多彩、生動有趣的管理實踐和百花齊放的管理理論,刺激和幫助我們站在更高的層次進行有思想的研究!我一直追求“做有實踐的理論和有理論的實踐”,真心期望中國管理學者抓住這個機會。

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  海爾制就是想讓每個人都可以在企業組織中獨立創造,為每個小微和創客提供一個可以自我試錯和探索新物種的平臺,再通過重塑組織結構將企業的適應能力、創造能力和生產規模柔性整合起來,將組織經濟績效、員工自我實現和用戶個性化需求有機融合,以持續、動態的內外交互和資源整合消除企業與產業的邊界,獲取生態價值,追求共創共贏的生態紅利,即海爾納入共贏增值表內的生態收入。

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  很多企業家苦苦思索“動態復雜環境下企業如何保持組織韌性、動態能力和可持續發展”這一永恒的難題,海爾制提供了對復雜有機系統進行干預演化,使之自治博弈與和諧共生的一種生態管理范式,在企業組織解放人,釋放人,激活人和組織活力,內拆企業邊界,外破行業邊界,創建自組織,營造共創共贏生態等關鍵管理難題上進行了有效的嘗試,創造了可借鑒的策略和操作方法。

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  如前文提到的,管理現象背后有模式、認知范式、社會思潮以及哲學和心智。本書以“海爾制”命名,讀者可能會將該研究置放于理論叢林的模式層面,而實際上海爾的探索和作者的理論總結已超越了這個范疇,如書中對海爾最新提出的生態戰略及其哲學體系、組織架構、實施路徑和賦能體系進行了較為系統的梳理展示。

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英國利物浦大學副校長

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  其三,作為實踐層面的“管理模式”要上升到理論層面的“管理范式”,需要依托于許多理論條件,并不是所有的管理模式都具有范式意義。本書作者對此做了大量論證工作,指出海爾制是將中國智慧與世界格局、時代精神相結合,對東西方管理智慧(哲學)、知識(科學)、藝術(技巧)和經驗(實務)進行融合性創新的產物。它在時代屬性、人性假設、企業本質以及戰略、組織、激勵等各個領域,都與管理思想史上的美國福特制和日本豐田制具有可比較性,觸及經典管理范式的人性假設、理性基礎與基本原則等理論硬核并沖擊了其外圍保護帶,契合了數智時代人類對未來管理發展趨勢的預測與想象,蘊含著新時代管理理論發生范式轉移的基本元素。

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(來源:湛廬文化)

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  其一,中國管理界目前還缺乏扎根于管理實踐的“籬笆樁子”,而不是富余。我們需要更多深入揭示優秀實踐真相的知行合一的研究成果,中國的管理范式方可在世界舞臺上綻放,這樣中國管理界也才會形成競相爭輝、和諧共存的實踐與理論格局。

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  當然,這需要我們具備深厚的研究素養以及理論構建能力,特別是考驗我們對未來世界的認知、對復雜管理現象背后機理的深度挖掘、對世俗習慣的顛覆以及對自我的突破。我深知在當下的學術環境下,這樣做并不容易,所以我經常用“逆俗”和“特立獨行”兩詞來激勵自己,要敢于超凡脫俗,去做別人不認可或大家都認為短期不可行的事情,包括形成自己的理論構建,我們就有可能走在世界的前列。實踐者同樣需要不拘泥于現實瑣碎,敢于跟著未來趨勢和需求走,跑贏變化,我們就會沖到世界的前列,成為引領者。

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  有人可能會說,既然有“海爾制”,會不會也有“華為制”等各類管理“制”式冒出來?我認為我們對此不必過于憂慮,理由有三。

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  其次,我們要注意在大量研究和理論積累的基礎上,進行更有突破性的研究。我曾經將研究分為三類:豎籬笆樁子、編籬笆、修補籬笆。當前在學術“GDP”的驅動下,有太多的“修補籬笆”式的研究。而當下的范式革命和各種顛覆性的管理實踐,更有利于系統性和原創性的理論發展,換句話說,我們應敢于做“豎籬笆樁子”的研究。

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  盡管關于海爾的書已經很多,但相比于其他圖書,《海爾制》既深入企業現場,又從更大跨度、更多視角研究海爾,給我們更系統地展現了一幅集“現實、挑戰、設計、演化、升級”于一體的企業管理“干預演化”的生動畫卷。

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  海爾從生產電器的制造企業,到孵化創客的互聯網企業,再到大規模個性化定制的物聯網企業,在不斷“去海爾化”的過程中其企業形象逐漸變得模糊與復雜,似乎一直走在其所謂的“踏準時代節拍”“自我顛覆”和“持續迭代”的“涅槃重生”的管理實驗之路上,其舉措包括在產品時代“砸冰箱”,改變觀念,對標學習西方經典管理模式;在互聯網時代“砸組織”,瘦身健體,開啟管理模式自主創新之路;在物聯網時代“砸標簽”,重塑自我,打造烏卡時代自創生、同進化的生態企業。

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